A filosofia explica a força das cias familiares

Lendo o excelente livro “Justiça, o que é fazer a coisa certa” do Professor de Harvard Michael J. Sandel me lembrei do acirrado debate sobre a melhor forma de controle societário: o concentrado ou o difuso. No primeiro, a sociedade possui um controlador definido, enquanto que no segundo as ações estão dispersas entre diversos acionistas, não se formando uma maioria estável. O poder sobre a companhia pode variar de acordo com os arranjos societários. Estudos indicam que o desempenho das ações de empresas com controle concentrado, especialmente o das companhias familiares, superam o de outras formas de sociedade. O livro de Sandel parece explicar a razão.

Segundo Sandel, há três categorias de responsabilidade moral:

(i)                  os deveres naturais como tratar as pessoas com respeito ou de evitar crueldades. Como são deveres universais, temos obrigação de cumpri-los apesar de não termos consentido em fazê-lo;

(ii)                as obrigações voluntárias. Segundo os liberais, além dos deveres naturais, só temos obrigação de cumprir as obrigações nas quais temos consentido. Nesse caso, estão incluídos os diversos contratos voluntariamente aceitos pelas partes.

(iii)               as obrigações de solidariedade. Diferentemente dos deveres naturais, as obrigações de solidariedade são particulares, e não universais. Elas não dependem de um ato de consentimento, mas fundamentam-se no reconhecimento de que minha história de vida deriva da história de outras pessoas.

No final do livro, Sandel coloca a seguinte questão: as gerações atuais devem pagar por erros do passado como a escravidão, os crimes cometidos por Adolf Hitler ou crimes contra os aborígenes da Austrália?  É a última categoria de responsabilidade moral que explica as indenizações às populações negras como o regime de cotas em universidades, as desculpas públicas do governo alemão pelo passado e o pedido oficial de desculpas ao povo aborígene. As gerações atuais não foram responsáveis por tais crimes, mas o sentimento de que possuem uma história comum com seus antepassados geram a necessidade de uma reparação. Há uma obrigação moral de fazê-la.

A teoria das obrigações de solidariedade foi criada por Alasdair MacIntyre. Entre vários caminhos, não escolho apenas o baseado na minha vontade, mas de acordo com a minha história de vida. Essa concepção se opõe ao individualismo moderno que exige que eu deixe de lado ou que abstraia minhas identidades e heranças sociais.

A concepção narrativa de MacIntyre explica a força das companhias familiares. Por defenderem o nome de sua família, suas heranças sociais, os atuais administradores tendem a ser mais responsáveis com funcionários e parceiros. Além disso, possuem uma visão de longo prazo, pois a prosperidade da família está ligada ao comprometimento com o negócio.

Estudo da IE Business School de Madri, citada na reportagem “Empresas familiares ganham espaço nas carteiras de gestores no pós-crise” publicada no Valor Econômico de 27 de agosto de 2013, concluiu que “£ 1.000 aplicados em uma carteira focada em empresas familiares ponderada por valor de mercado viraram £ 3.533 em um período de dez anos até 2010, ante £ 2.241 apresentado por um portfólio formado por empresas não familiares”. O IE define como empresa familiar aquela que um indivíduo ou família mantêm pelo menos 20% de suas ações e na qual pelo menos um membro da família participe do conselho de diretores. Esse estudo corrobora outro – o do acadêmico americano Jim Lee – no qual as empresas familiares nos EUA tiveram um crescimento médio da receita de 14% e margem líquida de 10% num período de dez anos até 2002, comparado a 9% e 8%, respectivamente das empresas não familiares.

Por outro lado, Herbert Steinberg e Josenice Blumenthal no livro “A família empresária” citam algumas desvantagens das empresas familiares, especialmente as não profissionalizadas como a informalidade e a falta de disciplina por não estabelecerem processos e procedimentos, confusão entre propriedade e gestão e lutas constantes pelo poder. Contudo, o principal ponto crítico parece ser a sucessão. Nessa fase da companhia, alguns problemas podem surgir como o fracionamento do poder sucessório, conflitos sobre a perspectiva do negócio entre membros da família, tendência ao conservadorismo e ao paternalismo, RHs baseados em amizade e familiaridade e conflitos de interesse e atritos entre familiares.

O setor imobiliário brasileiro comprovou a força das companhias familiares. Em um segmento instável, cuja prudência assume característica importante, as empresas familiares Eztec (EZTC3) e Helbor (HBOR3) apresentaram desempenho muito superior às de capital pulverizado Gafisa (GFSA3) e PDG (PDGR3). As últimas abraçaram o crescimento via aquisições e expandiram-se geograficamente, além de lançarem diversos tipos de empreendimentos (residenciais de baixa e alta renda, comerciais e loteamentos). Já Eztec e Helbor apostaram no crescimento orgânico, concentrando suas operações em São Paulo e em uma gama reduzida de tipos de projetos. Nesse caso, o conservadorismo ditado pela visão de longo prazo venceu a atuação agressiva em busca de resultados imediatos.

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